Учитесь грамотно делегировать полномочия

Поиск по новостям

	Главная

	Новости ежедневно

	Новости технологий


	Менеджерам

	Анонс СМИ

	Выставки и события

	Колонка редактора

	Профессионалы отрасли

	Документация

	Аналитика рынка

	Колонки

	Контакты

	Форум пользователей

Партнеры

Голосование

Учитесь грамотно делегировать полномочия

Наука делегирования полномочий кажется простой. Но почему-то многие руководители постоянно наступают на одни и те же грабли. На первом месте в списке ошибок и ловушек делегирования — наем слабых подчиненных, которые не способны сделать работу самостоятельно.

Естественно, вы вынуждены постоянно контролировать их. Но в какой-то момент у вас в отделе появляется сильный сотрудник или один из слабых вырастает, а у вас уже сложилась модель контролирующего поведения.

Плотно опекаемые вами сотрудники, если у них есть свои подчиненные, скорее всего, начнут копировать вашу модель. А ведь у человека, которому дают меньше самостоятельности, чем он способен переварить, развивается мотивационный кризис — он понимает, что дальше в этой компании ему уже не прыгнуть.

Лучшая модель делегирования — действовать по нарастающей. Поручите новому человеку маленькую задачу. Если справился — расширьте полномочия, доверьте проект побольше. Тупиковый путь — действовать наоборот, сначала дав сотруднику максимум свободы, а затем отняв ее, потому что он не сумел ею распорядиться.

Культура передачи полномочий невозможна без хорошо развитой коммуникации. Чаще проговаривайте не только роль сотрудников в проекте, но и их карьерные перспективы. Рано или поздно сотрудник задумывается: а что дальше? Это начало внутреннего конфликта.

Отслеживайте потенциальных лидеров вокруг себя и доверяйте им больше, чем другим. Однажды вам придется покинуть свою нынешнюю должность. Вы же не хотите бросить все на произвол судьбы? Значит, нужно постоянно думать о потенциальном преемнике.

Если вы декларируете приверженность коллегиальному управлению — не превращайте его в иллюзию. Выслушивать мнения лишь для того, чтобы все сделать по-своему, — это не групповое решение. Ваши подчиненные станут говорить все меньше и меньше, а однажды и вовсе замолкнут.

Мой стиль руководства — почти полное делегирование. Но при этом я делаю контрольные замеры. Через 2-3 дня после поручения задания спрашиваю и вижу по реакции — делает человек или не делает. Распространенная ошибка — передать полномочия и не убедиться, что сотрудник понял задачу. Пока вы не проговорили все нюансы, он не сможет хорошо выполнить работу.

Не задавайте при этом вопрос в лоб: “Понял ли ты меня?” Человеку трудно ответить на такой вопрос “нет”. Спросите лучше: “Есть еще вещи, которые вам нужно разъяснить дополнительно? Если возникнут проблемы, я всегда готов вас выслушать”. В компаниях, где позволено задавать вопросы, как правило, меньше ошибок и больше удач.

Автор: Галина Мельникова
гендиректор HR Partners
Источник: Журнал Smart Money

Комментарии

Последние статьи